“設(shè)計驅(qū)動”創(chuàng)新的另類選擇

 

談到創(chuàng)新，絕大多數(shù)人第一個想到的就是硅谷，然后在美國更流行的說法則是，沒有斯坦福就沒有硅谷。創(chuàng)業(yè)營其中一個模塊是到硅谷里學(xué)習(xí)參觀，在斯坦福里上課，并邀請到了斯坦福“Design School”的教授來授課，斯坦福的“Design School”非常有意思，它招收任何非設(shè)計專業(yè)的學(xué)生。這個“Design thinking”中的“Design”，并不是狹義的設(shè)計，而是一種設(shè)計思維。這種設(shè)計思維，就是在國內(nèi)比較流行的“產(chǎn)品思維”。如同互聯(lián)網(wǎng)思維，這里的互聯(lián)網(wǎng)思維并不是作為技術(shù)或者工具的互聯(lián)網(wǎng)，而是作為互聯(lián)網(wǎng)的思維。斯坦福設(shè)計這個“Design School”非常成功。非設(shè)計專業(yè)的學(xué)生學(xué)習(xí)這樣的思維，實際上培養(yǎng)的是產(chǎn)品思維。而硅谷的很多“Design house”作為硅谷創(chuàng)新鏈條的關(guān)鍵一環(huán)，大多是也基于產(chǎn)品設(shè)計方面的想法。

 

斯坦福為什么要成立“Design School”，這是由于硅谷創(chuàng)業(yè)企業(yè)的需求。整個硅谷是一個這樣的創(chuàng)業(yè)氛圍。從硅谷的歷史來看，有三個例子。

 

•SRI international：硅谷曾經(jīng)有一個研究中心叫“SRI international”，“SRI international”是國家出資在硅谷設(shè)立的國家級的基礎(chǔ)研究中心，非常多的科技家在那從事研究工作。但是不太成功，原因是通常這樣的研究方式，都不太容易出成果。

 

•PARC：之后，施樂從SRI International里面邀請了很多一流的計算機科學(xué)家和其他工程的科學(xué)家。邀請之后成立了施樂研發(fā)中心命名為PARC。據(jù)說當(dāng)時世界排行前100的計算機科學(xué)家有61位在這個研究所從事研究工作。今天我們使用的很多已經(jīng)成形的技術(shù)，就是在幾十年前這個研究所研究出來的。但是這是基于企業(yè)的一個基礎(chǔ)研究，依然沒有推上生產(chǎn)。

 

•Apple：直到某天有一個人到這個研究所去參觀，大吃一驚問到：你們怎么在金礦里面卻沒有產(chǎn)出金子來呢？各位都知道這人就是喬布斯。喬布斯參觀完一遍后又去參觀了第二遍?；氐郊抑螅?dāng)即就把它研究出的技術(shù)用到自己的蘋果電腦上，就是大家都知道的圖形界面。喬布斯把它用在Macintosh上。后來蓋茨又從蘋果II上學(xué)了之后，用在微軟的產(chǎn)品上，所以才有了PC電腦的合成。

 

從蘋果開始，硅谷的企業(yè)明白了創(chuàng)新分為兩種

 

•基于技術(shù)的創(chuàng)新又分為純突破性技術(shù)和應(yīng)用型技術(shù)的創(chuàng)新。

 

•基于設(shè)計的創(chuàng)新，叫做“design driven innovation”。

 

蘋果就是一個“design driven innovation”。喬布斯這個人性格特別的古怪，很難和人相處，包括蘋果今天的CEO庫克，和他也只是工作上的關(guān)系，沒有太多情感和私人交流。喬布斯最喜歡的是蘋果首席設(shè)計師Jonathan Ive。Jonathan是喬布斯唯一的心靈伴侶，他倆每天都在一起，一起吃午飯，一起散步。Jonathan是一個很整潔，很有藝術(shù)才華那樣一個人。從某種程度上來講他才是蘋果“design driven innovation”的真正核心。

 

另一個例子是特斯拉，特斯拉也是基于產(chǎn)品和設(shè)計的公司。特斯拉的首席設(shè)計師是一個非常了不起的人。特斯拉的電動汽車最重要的是它的電池，特斯拉的電動汽車很厲害，但是特斯拉的電池技術(shù)并不是最強的，特斯拉的電池技術(shù)類似于將一般的筆記本電腦的電池技術(shù)應(yīng)用到了電動汽車上。特斯拉有一個非常直接的競爭對手，對手在技術(shù)研發(fā)領(lǐng)域很強。對方一直想用一種具有技術(shù)突破性的電池來支撐自己整個的運作。用許多資金和一家電池公司合作，希望研發(fā)出一種突破性的技術(shù)讓自身快速獲得競爭力。但是后來那家電池公司倒閉了，之后這家公司也倒閉了。這是兩個非常有名的案例。

 

所以，對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言，應(yīng)用型的、產(chǎn)品型的、設(shè)計型的創(chuàng)新會顯得更加有效。從2007年至2012年的五年時間內(nèi)，即蘋果iPhone超過諾基亞手機最關(guān)鍵的五年。公開數(shù)據(jù)表明，諾基亞資金方面的投入是蘋果的9倍，同時微軟的資金投入是蘋果的3倍。但是從這幾家公司發(fā)表的季報來看，蘋果的利潤是微軟、谷歌另加上某個特別有名的公司利潤的總和。這就是最近幾十年一個很重要的變化，對于企業(yè)，尤其是創(chuàng)業(yè)企業(yè)，在創(chuàng)新方面除了基于突破性技術(shù)的創(chuàng)新之外，基于產(chǎn)品、設(shè)計的創(chuàng)新可能將成為另外一個選擇。

 

顛覆性創(chuàng)新并不需要顛覆性技術(shù)？

 

從技術(shù)方面分析，從技術(shù)演進(jìn)曲線來看，第一步是技術(shù)的上升期；第二步是技術(shù)的成熟期。當(dāng)一個新技術(shù)在上升期的時候，如果能夠在這個區(qū)域采用技術(shù)驅(qū)動型的創(chuàng)新，每走一步，都會帶來巨大的變化。但是一旦進(jìn)入了成熟區(qū)，這個時候大公司技術(shù)必然更好，如果創(chuàng)業(yè)公司等這個技術(shù)已然成熟的時候，要研發(fā)一個比大公司更好更強的技術(shù)來打敗他。就好像在相撲這樣的領(lǐng)域里，一個小孩去和一個大胖子去比拼，絕無成功的可能，所以初創(chuàng)企業(yè)絕對不要到這里去打開戰(zhàn)場。

 

那么初創(chuàng)企業(yè)該怎么辦，哈佛商學(xué)院教授克里斯坦森在1997年寫了一篇論文，講到了顛覆性創(chuàng)新即Disruptive Innovation，一直到今天，這個理論對于創(chuàng)業(yè)者而言都是創(chuàng)新方面的圣經(jīng)。不過克里斯坦森也承認(rèn)那個創(chuàng)新的術(shù)語并不恰當(dāng)，不應(yīng)該叫Disruptive Innovation，因為這會使人造成很大的誤解，當(dāng)人們想到顛覆性創(chuàng)新的時候，頭腦中第一想法是顛覆性的技術(shù)、突破性的技術(shù)、基于技術(shù)的創(chuàng)新，但Disruptive Innovation的內(nèi)涵并不是這樣，不是基于技術(shù)的創(chuàng)新，也不是基于突破性技術(shù)的創(chuàng)新，更不是基于微創(chuàng)新的創(chuàng)新。顛覆性創(chuàng)新的內(nèi)涵是當(dāng)一個技術(shù)已經(jīng)成熟的時候，無論在這個領(lǐng)域投入多少研發(fā)費用，技術(shù)的提升已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了用戶的需求，形成了性能過剩。一旦性能過剩了，投入再多的錢，對于用戶來說都是沒有效用的。舉個例子，如果有人說某款汽車特別好，速度能夠達(dá)到每小時一千公里，沒有人會因為這個特點而去購買，因為對于消費者來說，在類似北京的城市里，速度能夠開到每小時80公里就不錯了。因而技術(shù)一旦超過用戶需求之后，技術(shù)本身不再構(gòu)成價值。

 

但是性能過剩對于創(chuàng)業(yè)公司而言則是最好的機會。因為這是產(chǎn)品生命周期發(fā)生變化的時期。在這個時期可以避免和大公司競爭，并在原有的主流性能取向中沉淀下來，之后面向其他的性能取向，其他的性能取向通常是更方便、更簡單、更便宜、更簡潔、更審美、更有情感附加。這幾條是產(chǎn)品屬性，而不再是技術(shù)屬性。因此技術(shù)進(jìn)步的步伐一定會超過市場需要的步伐，但其依然契合S型曲線，當(dāng)新的S曲線超越原有的S曲線的時候，顛覆就發(fā)生了。當(dāng)新的性能趕上原有性能的時候，如果產(chǎn)品更便宜、更方便，那么主流消費就會選擇這樣產(chǎn)品。所以顛覆性創(chuàng)新的顛覆是結(jié)果而不是手段。事實上對顛覆性創(chuàng)新很容易發(fā)生誤會的理解。

 

有一部電影叫《喬布斯》，其中一個場景個人覺得非常真實，即片中幾個人做出了Apple個人電腦的模型，之后到斯坦福那個俱樂部里時產(chǎn)品連一個外殼都沒有，只有幾個部分，最后展示都無法進(jìn)行下去，聽眾都陸續(xù)離開了。所以一個具有突破性的產(chǎn)品剛剛誕生之時，主流會說這個產(chǎn)品是登不上臺面的。但是技術(shù)進(jìn)步的步伐一定會超過市場需要的步伐，之后情況會越來越好。

 

另一個故事是蘋果2007年蘋果I產(chǎn)品發(fā)布會上，喬布斯把iPhone I描述得非常好。但是事實上，iPhone I剛出來時是一個很糟糕的產(chǎn)品。apple store是蘋果最厲害的地方，但是那時還沒有apple store。它只有音樂，也就是將iPod與手機連在一起。電池也不是那么令人滿意，同時接線也存在問題。喬布斯在現(xiàn)場打的那個電話也是虛假的。iPhone I存在許多問題，但喬布斯將他描述成最好的產(chǎn)品。諾基亞的員工拿到這個手機，做了有名的測試：把蘋果手機往地下一扔，摔下去之后碎了。之后諾基亞的工作室給總部發(fā)了一個報告稱蘋果手機承受不了抗摔實驗。然后諾基亞的CEO說：“蘋果公司不會做手機。我們的對手是摩托羅拉！”并沒有把蘋果手機看在眼里。但正是這樣的小玩意卻越做越好，一代比一代好。這是基于產(chǎn)品的成功，而不是基于突破性技術(shù)的成功。而且，具有突破性的產(chǎn)品剛一出來的時候，都是小玩意，但是它會進(jìn)步。

 

在國內(nèi)，2013和2014年有三個現(xiàn)象級的產(chǎn)品。都是基于產(chǎn)品的創(chuàng)新。例如小米把整個手機行業(yè)的價格下拉了一兩千元。第二個是微信與中國移動之間的戰(zhàn)斗，在這場戰(zhàn)斗中中國移動要求微信收費，微信堅持不收費，這就是顛覆性創(chuàng)新。而微信電話本功能，則使得通話也可以免費。第三個例子是螞蟻金服。如果傳統(tǒng)的金融行業(yè)貸款給資金需求方，那么需要做調(diào)查及辦理一些手續(xù)，整個程序相當(dāng)復(fù)雜。但是螞蟻金服使得存錢非常便捷，哪怕是幾角幾分都可以辦理儲蓄。對于資金需求方很多都是平臺上的淘寶用戶，各類所需數(shù)據(jù)都在阿里數(shù)據(jù)庫中，搜集審核起來相當(dāng)快捷，當(dāng)天就能達(dá)成交易，這就是又簡單又方便又便宜。同樣的方法在很短時間內(nèi)，就讓天弘基金成為中國第一大基金。

 

所以對于創(chuàng)新而言，有的是基于突破性技術(shù)的創(chuàng)新，有的是基于產(chǎn)品的創(chuàng)新。當(dāng)一個突破性技術(shù)剛出來之時，是需要基于技術(shù)的創(chuàng)新。一旦這個技術(shù)成熟之后，便可以選擇另外一種創(chuàng)新途徑，而這條途徑也是基于技術(shù)創(chuàng)新的另外一個反向思維方式。這才是顛覆性創(chuàng)新的真正意義所在。

 

第四類創(chuàng)新——中國式創(chuàng)新

 

而關(guān)于創(chuàng)新的幾個類型，可以粗略地比較一下。例如可以比較以色列的創(chuàng)新與德國的創(chuàng)新。

 

以色列的創(chuàng)新是基于technology driven innovation上的創(chuàng)新。因為以色列的市場很小，以色列企業(yè)做好產(chǎn)品之后，會把整個公司都賣給美國，在這種方式的國際化上，以色列是了不起的。除了美國自身的企業(yè)之外，在美國上市企業(yè)里面排名第二的是以色列。所以此處并沒有貶低基于技術(shù)創(chuàng)新的意思，而是想表達(dá)企業(yè)有兩種不同的選擇。

 

至于德國的創(chuàng)新，則可以用德國術(shù)語“隱形冠軍”表達(dá)。德國上百年的家族企業(yè)，一代一代在經(jīng)營中慢慢改進(jìn)，它們的創(chuàng)新就是這樣一種漸進(jìn)式的創(chuàng)新。美國是各種創(chuàng)新都有，首先不應(yīng)該把美國等于硅谷，硅谷跟中國的相似的程度大于硅谷跟華盛頓的相像程度。硅谷的創(chuàng)業(yè)，尤其這幾年的創(chuàng)業(yè)，每種方式都有，但更多的方式是第三種方式，即把一個成熟的技術(shù)從產(chǎn)品創(chuàng)新的角度用到新的行業(yè)上去，這也是顛覆性創(chuàng)新。

 

中國企業(yè)該如何選擇？從歷史上來看。似乎中國從來都沒有在突破性技術(shù)上占過任何優(yōu)勢，中國花了很多錢去做基礎(chǔ)研究，可是中國的基礎(chǔ)研究真的有原創(chuàng)性、突破性的技術(shù)產(chǎn)生嗎？花費這么多的錢，中國得過一個自然科學(xué)方面的諾貝爾獎么？以色列能夠做這樣的研發(fā)，一定程度上從其諾貝爾獎獲得者占全世界三分之一、四分之一上可以體現(xiàn)原因?，F(xiàn)在中國有這樣的基礎(chǔ)，所以應(yīng)該回到基于產(chǎn)品創(chuàng)新的類型上去。在這種類型的創(chuàng)新方面，中國企業(yè)應(yīng)該向硅谷學(xué)習(xí)，做風(fēng)險投資的模式而不是作為加工企業(yè)一代一代地做下去。如果去硅谷問創(chuàng)業(yè)者：“你會把你的企業(yè)傳給你的兒子嗎？”沒人有那樣的想法。中國現(xiàn)在越來越像硅谷。在創(chuàng)新方面，到底有沒有一個大的一個風(fēng)口？當(dāng)前的中國正好在這樣一個時代，有一個大風(fēng)口，就是互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)行業(yè)結(jié)合，可以看到這是正在發(fā)生的一個大變化。

 

在工業(yè)時代中國大概與美國相差三十年，二戰(zhàn)的時候美國就有航空母艦，今天中國的航空母艦還像是玩具。在互聯(lián)網(wǎng)方面中國跟美國差距多少年？大概三年是個相對公平的數(shù)字，有的人會說六個月，說的也對，但凡美國有什么新的model出來，六個月之后，中國的企業(yè)就會把它給山寨了。在移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，中國反而是領(lǐng)先美國的。在移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，中國和美國已經(jīng)成為全世界唯一的兩個移動互聯(lián)網(wǎng)大國。因為移動互聯(lián)網(wǎng)需要市場，需要產(chǎn)品人員的集聚，這其中人群效應(yīng)非常重要。如今，從1840年起，一百七十年，中國在這個互聯(lián)網(wǎng)時代終于有了位居世界前列的機遇。這個時局是當(dāng)前中國這一代人的大機會。如果不能抓住這個機會去反超，中國就永遠(yuǎn)沒有希望了。

 

實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)+的四個路徑

 

談到互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)行業(yè)結(jié)合，大致有四種路徑值得研究。

 

軟硬結(jié)合

 

也就是用互聯(lián)網(wǎng)思維來改造傳統(tǒng)行業(yè)。其中特別重要的一個案例是小米。它用了四年做到了450億美元。無論人們對小米，對雷軍有什么樣的情緒，小米已然是個現(xiàn)象級的成功了，值得學(xué)習(xí)。而不是說這是例外，小米前途堪憂。小米前景如何與你我無關(guān)，但它今天的成功值得學(xué)習(xí)。通過建設(shè)自己的互聯(lián)網(wǎng)社群，做到了營銷費用為零，庫存費用為零，渠道費為零。通常手機行業(yè)的廣告費，大概10%到16%，渠道費33%，庫存費、換代的庫存費10%到12%，而小米幾乎為零。這幾項成本加上其他運營費用，小米的運營成本占全部銷售的比例只有4.5%，前所未有的低。這就是用互聯(lián)網(wǎng)思維來改造傳統(tǒng)行業(yè)，軟硬結(jié)合的例子。

 

O2O

 

如果說線上是比特世界，線下是原子世界，過去這兩個世界就是平行的宇宙。移動互聯(lián)網(wǎng)成為了打通現(xiàn)實世界和虛擬世界的那個蟲洞，今天兩個世界已經(jīng)連在一起了。有人說互聯(lián)網(wǎng)就是個工具，這樣的思維太落后。今天互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)是個與你我息息相關(guān)的世界。來看看O2O方面幾個比較好的例子：滴滴打車，快的打車。將移動中的車，移動中的人，通過網(wǎng)絡(luò)連接到一起，十分了不起。河貍家，解放手藝人，美甲師不需要店面，直接到人家里去服務(wù)，所賺的錢全歸自己。這個模式一經(jīng)推出，許多人都在模仿。這里面會爆發(fā)巨大的能量出來。這是移動互聯(lián)網(wǎng)的力量。PC互聯(lián)網(wǎng)是人和信息的結(jié)合，而移動互聯(lián)網(wǎng)是人和服務(wù)的結(jié)合，這就是O2O。O2O里面最重要的例子是Uber。Uber的僅用三四年，市值就達(dá)到400億美元。全世界汽車公司里面只有一個汽車公司的估值大于Uber的估值。線上線下的結(jié)合已然使這個世界發(fā)生了巨大變化。這是O2O。

 

智能儀器

 

如果各位看《時空》這本書，或者《奇點臨近》這本書，這里面有大量類似的例子，未來時代里，機器智能化，而人會機器化?！镀纥c臨近》這本書的一個重要的觀點是：計算機的計算性每年都以指數(shù)級在進(jìn)步，而人類大腦的CPU幾百萬年沒有變化，未來由于進(jìn)化緩慢也不會變化太大。按計算，2045年的時候，計算機的計算速度將會超過人類大腦的計算速度。從中可以看出：未來的一切全都是智能化的一切。再看手機。手機從蘋果開始就是智能化的發(fā)展趨向。功能手機到智能手機的換機潮也正是小米發(fā)展的機遇。如果未來汽車全部從功能型汽車轉(zhuǎn)變成智能型汽車，這個行業(yè)的前景比手機市場更大。冰箱難道只能存東西么？未來有沒有這樣一種可能性，冰箱上面有個電子屏，里面放了什么東西屏里有記錄，還能提示這些食品的質(zhì)量狀況，告訴你它們的使用方法，家里的紅酒如果沒了，它告訴你應(yīng)該買紅酒了，然后按一下按鈕，就完成采購了。難道冰箱不能成為一個采購的渠道么？可以預(yù)言未來三到五年，家用電器的智能化會迅速地出來。再說谷歌的自動駕駛，以色列的一家汽車自動駕駛公司，市值已經(jīng)達(dá)到了100個億。谷歌則不僅自己發(fā)明了谷歌眼鏡，還收購了Nest，家庭智能溫度調(diào)節(jié)設(shè)備，32億美元。今天國內(nèi)講智能硬件的時候都在講智能手表、智能手環(huán)。大家一擁而上都在做一樣的事情，毫無新意。而美國人，很有意思，做智能產(chǎn)品幾乎沒有重樣的。他們的方法是3、5個人一個小公司?；旧嫌腥齻€必需位置：硬件工程師，軟件工程師和產(chǎn)品設(shè)計師。其實都是把現(xiàn)有技術(shù)應(yīng)用到各行各業(yè)里面去。而且這些公司很便宜只要一百萬美元。他們在智能硬件方面的做法，真的值得中國的創(chuàng)業(yè)者學(xué)習(xí)。

 

虛擬現(xiàn)實

 

這個領(lǐng)域可能有些遙遠(yuǎn)，但一定會是一個更大的產(chǎn)業(yè)：一個游戲用的頭盔，戴上頭盔玩游戲如同身臨其境。在Facebook賣20億美元。而另外一家以色列的公司，其核心業(yè)務(wù)是傳感器。實際上小米兩年前就投資了這家公司。兩年前小米還沒現(xiàn)在這么火，就投資了這方面。然后這家以色列公司的創(chuàng)業(yè)者是個很有意思的人，大概創(chuàng)了好幾次業(yè)，十分幽默。他說以色列人創(chuàng)業(yè)的核心思路就是技術(shù)創(chuàng)新即technology driven innovation，然后每次我們創(chuàng)業(yè)的時候我們都要說change the world！但小米來了之后聽說我們要change the world，反駁到：“不要change the world，要Create the market。”

 

 

總的來講，互聯(lián)網(wǎng)、尤其移動互聯(lián)網(wǎng)以及未來偏智能的方向又會是一個大風(fēng)口。這是中國人的機會，也是每個行業(yè)的機會，而其中傳統(tǒng)行業(yè)的人有更大的機會。因為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的人進(jìn)入傳統(tǒng)行業(yè)的難度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過人們的想象——甚至比傳統(tǒng)行業(yè)的人用互聯(lián)網(wǎng)還更難。傳統(tǒng)行業(yè)需要改的就是思維，要敢去做，第一次失敗無所謂，成功需要不斷改進(jìn)。就像華為做手機，雷軍剛出來重挫華為。但華為現(xiàn)在已經(jīng)緩過神了。所以傳統(tǒng)行業(yè)更有機會。吳曉波的一句話說的好，“沒有傳統(tǒng)行業(yè)，只有傳統(tǒng)思維”，利用互聯(lián)網(wǎng)思維做離互聯(lián)網(wǎng)最遠(yuǎn)的事兒，應(yīng)該是未來三到五年最大的機會。